Voditi tim na daljinu podrazumijeva sljedeće: uspješno motivirati zaposlenike, ispravno pratiti njihovu radnu uspješnost, kvalitetno strukturirati online sastanke te nastaviti graditi kulturu i vrijednosti unatoč daljini.
Kako voditi tim na daljinu govori nam Gordana Frgačić
Gordana Frgačić je iskusna menadžerica ljudskih potencijala. Iza nje je dvadesetak godina iskustva u upravljanju timovima ljudi. Vlasnica je i poduzeća za savjetovanje Lavitas i autorica je radionice Upravljanje timovima na daljinu.
Osim toga, autorica je nekoliko knjiga. Osobno sam oduševljena njenom vještinom pripovjedanja. Njen roman “Deveto dijete” pročitala sam u jednom dahu.
Za sva pitanja Gordanu možeš kontaktirati na LinkedIn-u.
1. Kako motivirati tim koji radi na daljinu?
To je i inače pitanje za milijun dolara, a ako nam ljudi još i rade na daljinu izazov je samo još veći. Već u startu ih možemo motivirati tako da im pomognemo u procesu prilagodbe na rad na daljinu – kao što se kompanija mora prilagoditi na novu situaciju tako se i zaposlenici trebaju naviknuti i prilagoditi na svoje novo radno okruženje.
Rad od kuće nekome je spas, a nekom kazna
Ne smijemo zaboraviti da je rad na daljinu za nekog možda nagrada, a za nekog kazna. Nije isto je li netko sam odabrao rad na daljinu ili se iz nekog drugog razloga našao u toj situaciji. Kakva je njegova privatna situacija kod kuće? U kojoj smo vrsti rada na daljinu – hibridnom, remote first ili možda all remote? Jesmo li u fazi imitacije, funkcionalnoj fazi ili možda planiranoj, radimo li sinkrono ili asinkrono?
Kod nas još uvijek prevladava hibridan oblik rada. U njemu se radnici izmjenjuju između rada u uredu i rada od kuće, rade sinkrono, a većina kompanija se nalazi u funkcionalnoj fazi prilagodbe. Vrlo često radnici nemaju odgovarajuće uvjete za rad kod kuće. Gubi se granica između poslovnog i privatnog, javlja se otuđenost. Također, kretanje koje je i inače kritično za uredske radnike, je još više smanjeno. To, naravno, sa sobom nosi i čitav niz negativnih posljedica po zdravlje.
Burnout se teže uočava kod radnika na daljinu, javlja se izmorenost online sastancima. Sve su ovo izazovi čije rješavanje će sigurno vrlo motivirajuće djelovati na zaposlenike. Pokažite brigu, pitajte ih što im treba, nemojte nagađati.
Nemojte smanjiti kvalitetu onboardinga. On je u situaciji rada na daljinu važniji nego ikad za dobar početak i motivaciju novog člana tima. Mnoge kompanije su doživljaj onboardinga smanjile umjesto da ga povećaju jer nisu sigurne kako neke stvari organizirati na daljinu. Sigurno je zahtjevnjije, no nije nemoguće.
Komunikacija je važna!
Ključ dobre motivacije na daljinu je i dalje redovita i transparenta komunikacija te podrška i predanost top menadžmenta u svim aktivnostima. Bez redovite, formalne i neformalne komunikacije zaposlenik se u svom udaljenom uredu počinje osjećati izolirano. Strahuje od nedostatka ključnih informacija, a osjećaj pripadnosti sve više slabi. Na taj nači lakše će donijeti odluku o odlasku ili će smanjiti angažman.
Kao voditelji im trebamo biti na raspolaganju iako više nismo “ured do”. Trebamo biti iskreni, transparentni, autentični, moramo zračiti sigurnost i samopouzdanje i fokusirati se na budućnost. Nije to laka zadaća za voditelje koji se možda i sami bore s nekim osobnim izazovima. Zato je jako važno da najprije brinemo o sebi. Tek tada možemo dobro brinuti i o drugima i dati našim zaposlenicima osjećaj sigurnosti.
Posebno bih preporučila da se vodi briga o očuvanju mentalnog zdravlju zaposlenika i sprečavanju burnouta. Naime, evidentan je porast teškoća u tom području i to kod radnika u svim oblicima rada na daljinu. Treba uložiti u preventivne aktivnosti i edukaciju kako voditelja tako i svih zaposlenika.
2. Kako pratiti produktivnost tima koji radi na daljinu?
Ljudski faktor i dalje najvažniji
U današnje vrijeme možete lako pronaći sofisticirana tehnička rješenja koja poslodavcima pomažu u praćenju produktivnosti radnika. No, oprez! Uz pogrešnu komunikaciju i pogrešnu motivaciju poslodavca takve alate radnik može doživjeti kao zadiranje u njegovu privatnost. U takvim slučajevima može doći do gubitka povjerenja većeg dijela radnika u poslodavca, moguće i do straha i pritiska. Kad se sve zbroji, to može biti jako demotivirajuće.
Kako takve alate ne možemo posve isključiti, posebice za neka radna mjesta i situacije (npr. call centri, dostave, projekti, IT korisničke podrške i slično), važno je transparetno komunicirati o čemu se radi, kako funkcionira, što se sve može pratiti i čemu služi.
No, za velik broj radnih mjesta to nije niti potrebno, a niti poželjno. Oni vjerojatno neće povećati produktivnost radnika, naprotiv, mogu je i umanjiti. Kao voditelji moramo se prije svega zapitati što mi zapravo želimo? Želimo li doista biti nadzornici našim kolegama i provoditi vrijeme smišljajući načine kako ih angažirati i kontrolirati? Ili želimo imati tim pouzdanih i odgovornih ljudi koji će svoj posao obaviti na vrijeme, točno i bez konstantnih podsjetnika?
Mislim da svi znamo odgovor na ovo pitanje. Naši napori zapravo trebaju biti usmjereni na stvaranje i izgradnju okružja povjerenja, a ne osmišljavanje alata nadzora. Ako kao voditelji uložimo vrijeme, energiju i brigu u svoje ljude dobit ćemo gotovo sigurno kao rezultat angažman, lojalnost i povjerenje od našeg tima. A netko tko i inače ne isporučuje svoj dio, neće to učiniti niti pod bilo kakvim pritiskom.
Najvažnije sposobnosti kandidata koji radi na daljinu
Gledajući tako na stvari vraćamo se na izvor naših problema ili našeg rješenja s produktivnošću – trenutak selekcije. U uvjetima rada na daljinu trebamo ponovno preispitati kompetencije koje promatramo kod kandidata i prilagoditi ih.
Radnik na daljinu mora, između ostalog, demonstrirati puno veću samodisciplinu, pouzdanost, ustrajnost, samostalnost u radu, ali i samostalnost u učenju. No u oglasima koji ciljano traže remote radnike, rijetko vidim pomak u tom smjeru. Regrutiramo najčešće na isti način kao i kad tražimo radnike za ured.
Definicija ciljeva
Osim pažljivog biranja suradnika, važno je jasno definiranje ciljeva i rokova. Mi kao voditelji moramo biti primjer, preuzimati odgovornost za svoj tim i jasno pokazati da smo uključeni i da znamo što se događa. Vrednujemo rezultat, a ne sate rada, dajemo redovitu povratnu informaciju, koristimo alate kao podršku, a ne nadzor.
Treba odustati od perfekcionizma, posebice u all remote i asinkronim timovima. Takvih je sve više – kompanije uopće nemaju urede, radnici mogu biti raštrkani po cijelom svijetu i u različitim vremenskim zonama te neminovno rade asinkrono. U takvim uvjetima rada kada usporavanje treba prihvatiti kao neizbježno perfekcionizam će štetiti produktivnosti.
Dokumentacija procesa
Jedan od najvažnijih alata je dobra i kvalitetna baza znanja / informacija (base of knowledge) odnosno kultura dokumentiranja procesa po načelu “handbook first”. Mnoge kompanije imaju upravo u tom području velike nedostatke jer je dokumentiranje procesa za većinu zaposlenika mukotrpan, dosadan i po njima nepotreban posao kojem nisu svi vični i koji im uzima fokus s njima važnijih stvari. No upravo kvalitetne baze znanja mogu u uvjetima rada na daljinu snažno pozitivno utjecati na produktivnost.
3. Koji su najštetniji načini praćenja produktivnosti za koje si čula?
Unazad godinu dana dobro sam se i nasmijala, ali i razočarala slušajući o primjerima pokušaja nadzora radnika na daljinu pod krinkom praćenja produktivnosti.
Pisanje izvješća o radu
Najčešće se poseže za obvezom redovitog pismenog izvješćivanja o odrađenim aktivnostima, obično na tjednoj, ali i na dnevnoj bazi. Tako radnici najmanje jedan sat dnevno provode u kreiranju dokumenta kojim će dokazati da su taj dan radili. S vremenom podsvjesno naginju tome da taj dokument bude što dulji kako bi ostavili dojam velike zauzetosti. Dakle, umjesto da se fokusiraju na sam rad, fokus je na tome kako prikazati da rade i više nego što doista jesu odradili.
Sastanci iz zasjede
Također sam čula za tzv. “sastanke iz zasjede” za što sam najprije mislila da je nekakva šala. Naime, zaposlenik koji je radio kod kuće mogao je u svakom trenutku očekivati iznenadni “check-in meeting” koji se uvijek najavljivao tek 10 min. prije početka i na kojem je radnik obvezno morao biti nazočan. Na taj se način željelo spriječiti da radnici pod radnim vremenom odrađuju kupovine i ostale private stvari.
Čula sam i za kućne posjete pod izlikama da treba nešto potpisati ili za dostave. Takve posjete imaju jedini cilj provjeriti je li radnik kod kuće i hoće li otvoriti vrata tj. je li na radnom mjestu. Svaki nadzor kojemu je jedini cilj mjeriti nazočnost radnika na njegovom radnom mjestu i pravilnu rasprostranjenost njegovih aktivnosti na minimalno osam sati dnevno je pogrešan.
Jedino što nas treba zanimati je je li zadatak odrađen te je li odrađen kvalitetno i u dogovoreno vrijeme. Možda će jednom taj radnik i imati viška vremena, no posve je sigurno da će taj tzv. manjak sati za poslodavca već nadoknaditi negdje drugdje.
Osim toga, koliko god poslodavac bio kreativan u smišljanju taktika nadzora, radnicu su još kreativniji u smišljanju taktika nadmudrivanja tog nadzora. Tako da je to najčešće gubitak vremena i za jedne i za druge.
4. Kako voditi tim na daljinu kroz online sastanke?
Kratko, ali učinkovito
Iako niti u uvjetima no remote rada ne bismo rekli da su dugački sastanci poželjni, u uvjetima online komunikacije još je važnije da budu što kraći, strukturiraniji i učinkovitiji. Cjelodnevno sjedenje za ekranima vrlo je zamorno. Već se neko vrijeme pojavljuje termin “zoom fatigue” koji označava iscrpljenost nakon video poziva ili konferencije.
Razlozi tome su vrlo intenzivan bliski kontakt očima, stalno gledanje vlastite slike kao u zrcalu, dodatno smanjena pokretljivost te veći kognitivni napor.
Zato je za online sastanke više nego ikad važno postaviti jasna pravila.
- Koliko traju sastanci,
- na koji način se javljamo za riječ,
- koliko vremena možemo uzeti za vlastite teme,
- kada su kamere uključene, a kada ne,
- jesmo li svi na mute,
- i slično.
Važno je kvalitetno moderirati
Za voditelje je najvažnije da vode računa o tome jesu li svi ravnopravno uključeni i doprinose li jednako. Teže pratimo sve sudionike, neki su nam skriveni pa ponekad i zaboravimo da su tu. Oni koji su i prije teško dolazili do izražaja ili su bili tiši i nezamjetniji, sad će još više izblijediti ako ih ne potaknemo. Ne treba zaboraviti na razlike između ekstroverta i introverta. Potonji će se rado sakriti iza isključene kamere ako ne uvedemo neka pravila.
Umjesto nasumičnog javljanja nekog od sudionika, bolje je ići nekim redom kako bismo osigurali da svatko dobije svoje vrijeme i kaže što treba. Pitanja ne treba postavljati općenito na sve nego uvijek ciljano na određenog sudionika.
Treba postaviti pravila
Treba postaviti pravilo kako će se izražavati slaganje ili neslaganje – hoćemo li kliknuti na ikonu ili ćemo se javljati ponaosob. Hoćemo li koristiti chat opciju ili ne. Sve su to sitnice koje i te kako mogu utjecati na duljinu i učinkovitost online sastanka.
Svaki sudionik mora biti svjestan vremena koje mu je na raspolaganju te unaprijed pripremiti teme koje su doista relevantne za taj sastanak. Možda se čini banalno, no dobro je provjeriti i služe li se doista svi dobro tehnologijom koju koristimo za online sastanke. Nismo svi jednako digitalno pismeni i to ponekad doista može biti izazov za nekog, no zbog neugode će to zadržati za sebe. Dobro je negdje imati kratak i uvijek svima dostupan tutorijal.
5. Kako razvijati vrijednosti i kulturu kompanije online?
Ovo je možda jedan od najvećih izazova upravljanja ljudima na daljinu. Već je dovoljno teško privući kvalitetne ljude, a kad jednom dođu shvatimo da je još teže zadržati ih.
Veći naglasak na vrijednostima nego na misiji i viziji
Osjećaj pripadnosti koji igra značajnu ulogu u zadržavanju zaposlenika puno je teže razvijati kod članova timova koje tek rijetko imamo priliku vidjeti uživo. Neki su možda i na drugim kontinentima. Zato je u slučajevima rada na daljinu veliki fokus na vrijednostima kompanije.
Vrijednosti se u uvjetima rada na daljinu ne prenose usmenom predajom već moraju biti napisane tj. dobro dokumentirane i lako dostupne. Od najveće je važnosti da top menadžment provodi i živi te vrijednosti u svim segmentima poslovanja. One se trebaju stalno provlačiti kroz komunikaciju sa zaposlenicima. Na službenim stranicama sve većeg broja kompanija vidjet ćete istaknute upravo vrijednosti za razliku od prije kada kod nekih niste mogli naći ni viziju i/ili misiju.
Vrijednosti kompanije mogu se početi promovirati već tijekom selekcijskog procesa. Na taj način kandidat odmah stječe sliku o kakvoj se kompaniji radi i u kojoj se mjeri može identificirati s tim vrijednostima.
Dokumentacija vrijednosti
U dokumentiranju vrijednosti nije dovoljno samo ih pobrojati nego i obrazložiti što za vas kao kompaniju te vrijednosti znače. Kako ih živite i što se očekuje od drugih članova tima?
Neke kompanije imaju sjajne i inspirativne video uratke umjesto pisanog dokumenta. Preporučila bih da dokument, u kojem god obliku, ne bude predugačak. Fokus treba biti na snazi i jasnoći poruke, što se može izgubiti u neprimjereno dugačkom dokumentu.
Dakle, ono što se prije prenosilo ili usmenom predajom ili vlastitim primjerom u interakciji zaposlenika, sad mora biti pažljivo i promšljeno dokumentirano. Ključno je i opet ne zaboraviti komunicirati. Formalno, ali i neformalno. Nećemo se više okupljati oko zajedničkog ručka, ali možemo organizirati niz online aktivnosti u kojima će svi ravnopravno sudjelovati i kroz koje ćemo jačati pripadnost kompaniji.
Širenje organizacijske kulture i vrijednosti mora biti promišljenije i puno više planirano nego u uvjetima rada u uredima. I najvažnije – u kojem god načinu remote rada bili, koristite svaku priliku za susrete uživo.
Hvala Gordani na odgovorima i bogatom iskustvu! Ako želiš sudjelovati na Gordaninoj radionici o upravljanju timovima na daljinu, možeš joj se javiti na info@lavitas-savjetovanje.hr .
